Hoe de CRM-strategie en het HR-management elkaar beïnvloeden

Als onderneming kan je dan wel een goede CRM-strategie bedenken, maar als het personeel beslist om gegevens niet in te geven of alsnog eigen lijstjes te gebruiken, blijft dat natuurlijk ietwat waardeloos. Volgens sommige experts zou de kans op een succesvolle CRM-strategie voor meer dan 50% worden bepaald door medewerkers. Het is dan ook niet onlogisch dat de CRM-strategie enerzijds moet worden afgewogen ten opzichte van de bestaande medewerkers, maar dat anderzijds ook HR haar duit in het zakje moet doen.

De juiste medewerkers op de juiste plek

Ongeacht welke CRM-strategie je hanteert, zijn er een aantal onderliggende eigenschappen die essentieel zijn binnen een klantgerichte organisatie. Waar er met klantteams gewerkt wordt, moeten medewerkers bijvoorbeeld in staat zijn om verantwoordelijkheid te kunnen dragen en om zelfstandig te opereren, daarnaast moeten ze resultaatgericht zijn, kunnen samenwerken, kennis willen delen en elkaar durven aanspreken. Dat is zeker iets waar de HR-afdeling op moet letten wanneer ze klantenteams samenstellen. Zelden zal een medewerker alle eigenschappen bezitten, maar een goede combinatie is een must. Daarvoor moet de HR-afdeling de medewerkers natuurlijk wel kennen, maar na al die feedbackgesprekken en verslagen zou dat toch wel het geval mogen zijn.

Belang van medewerkerstevredenheid

Uit onderzoek van Heskett, Sasser en Schlesinger[1] blijkt er een verband te bestaan tussen medewerkerstevredenheid, klanttevredenheid en winstgevendheid. Hoe tevredener werknemers zijn, hoe tevredener klanten zijn. De verklaring hiervoor is dat ontevreden werknemers hun ontevredenheid uitstralen in hun contact met klanten, maar ook in hun prestaties[2]. Terwijl CRM-strategieën er onder andere zijn om de klanttevredenheid optimaal te houden, is een goede HR-strategie noodzakelijk om hetzelfde te doen voor de medewerkerstevredenheid.

Beoordeling van klantgroepen

CRM legt de nadruk op de klant en dan is het te gek voor woorden dat het evaluatiebeleid nog steeds vertrekt vanaf interne factoren. Toch is dat wat veel organisaties doen. In een klantgedreven organisatie vertrekt de evaluatie van de nieuwe meetbare indicatoren, zoals het klantbehoud, de klantaanwas, de klanttevredenheid en de klantopbrengsten. Het is objectief mogelijk om na te gaan hoe interacties met een bepaalde medewerker gemiddeld tot meer of minder klanttevredenheid of -behoud heeft geresulteerd. Het is mogelijk om op zoek te gaan naar de onderliggende eigenschappen en op basis hiervan evaluatiegesprekken en opleidingen vorm te geven. Natuurlijk kunnen andere onderdelen een rol spelen, zoals het luidop durven meedenken tijdens het overleg, maar geef nou toe dat die argumenten op het einde van de rit minder doorslaggevend zijn.

Kenniskoppeling met de HR-afdeling

Het managen van kennis is in een CRM-strategie van het grootste belang. Hierboven hebben we aangetoond dat ook de HR-afdeling mee moet evolueren. En dat kan die afdeling enkel doen wanneer het over de nodige expertise beschikt. Tijdens het ontwikkelen van de CRM-strategie en bij het uitrollen ervan moeten er dan ook overlegmomenten zijn, moet er kennis worden uitgewisseld en is het noodzakelijk om de HR-afdeling te betrekken. Dat doe je niet alleen door informatie op het intranet te gooien, maar ook door coaching en mentoring.

[1] Sasser, W. E., Schlesinger, L. A., & Heskett, J. L. (1997). The Service Profit Chain. Amsterdam University Press.

[2] van Leeuwen, S. (2015). CRM in de praktijk (3de editie, Vol. 3). Academic Service.