Welke CRM-veranderstrategie pas ik toe?

Een CRM-strategie invoeren vergt wel wat veranderingen in de onderneming. Niet alleen de manier van werken wijzigt, maar ook de competenties die nodig zijn en de samenwerking tussen verschillende medewerkers en afdelingen. De druk op de bestaande bedrijfscultuur is groot en wel vaker ontstaat er uiteindelijk ook interne weerstand. Daarom moet de introductie van een CRM-strategie altijd gepaard gaan met veranderingsmanagement. Er zijn verschillende manieren waarom je dergelijke veranderingen stap voor stap introduceert.

Van top-downstrategie naar een bottom-upstrategie

Dit is de klassieker onder de klassiekers. Vroeger kwamen wijzigingen altijd van bovenaf en werden ze laag per laag naar beneden gedrukt. Er werd een CRM-strategie uiteengezet en soms zelfs al een CRM-systeem gekozen en dat moest dan maar ten uitvoer worden gebracht. Weerstand werd in de kiem gesmoord via de eenvoudigste dooddoener: “Ik wil het ook niet, maar het komt van bovenaf!”. En in de tussentijd hoefde iedere laag zich enkel te bekommeren om de laag daaronder. De grote weerstand was zelden voelbaar.

In een hiërarchische organisatie was de top-downstrategie de logica zelve en bovendien leek het ook gewoon goed te werken. Het was net het ontbreken van de medewerking van de lagere medewerkers dat ervoor zorgde dat beslissingen snel ten uitvoer werden gebracht en dat de organisatie vrij abrupt een andere weg in kon slaan.

Vandaag de dag werkt een top-downstrategie echter niet meer. Werknemers zijn mondiger geworden en verwachten net dat ze vaker bij beslissingen worden betrokken. Het wekt net weerstand op in plaats van het te voorkomen. Zeker bij een CRM-strategie waarbij veel verantwoordelijkheid bij de individuele werknemer komt te liggen, is een top-downstrategie af te raden.

In de praktijk zal er steeds een combinatie zijn tussen een top-down- en een bottom-upstrategie. De strategische achtergrond wordt dan op het hoogste niveau bekokstoofd zonder dat er ergens een regelneef aan het roer staat. Vanop de lagere niveaus, waar de beslissingen in de praktijk moeten worden omgezet, krijgen de praktische elementen vervolgens vorm.

Werk met een bestemmingsplan

Hetzelfde zien we terugkomen bij het overkoepelend plan. Vroeger werd er vrijwel altijd met een blauwdruk gewerkt waarbij duidelijk werd welke stappen te doorlopen zijn. Nu ondernemingen veel hectischer zijn en er zoveel actoren bij het CRM-integratieproces betrokken zijn, werkt dat niet langer. Beter is het om met een bestemmingsplan te werken. Geef aan wat de doelen zijn en bepaal de streefrichting, zonder dat het vooraf duidelijk is hoe je daar zal raken. Een ervaren veranderingsmanager moet er uiteraard voor zorgen dat het veranderingstraject voortdurend in de juiste richting evolueert.

Kenmerkend voor zo’n bestemmingsplan is echter dat het helemaal niet lineair is. Zelden zal je in één rechte lijn richting je bestemming evolueren, maar is het eerder een cyclisch verloop met vallen en opstaan.

Uitzonderingen blijven mogelijk

Bovenstaand veranderingstraject is hoe het binnen de meeste ondernemingen verloopt. Toch is het lang niet altijd de regel. Sommige ondernemingen hebben nog steeds een verregaande hiërarchische structuur en dan kan de veranderingsstrategie natuurlijk wel wat meer van bovenaf worden gestuurd. Daarnaast kan het soms noodzakelijk zijn om snel te veranderen, bijvoorbeeld om een faillissement af te wenden. In zo’n geval is een onkreukbare top-downbenadering vaak de enige juiste keuze.