Hoe leg ik metrics vast voor mijn CRM-strategie?

Vaak wordt er veel tijd besteed aan het vastleggen van een CRM-strategie, om het na de integratie ervan allemaal op zijn beloop te laten. Dat merk je ook als je de cijfers onder de loep neemt: volgens onderzoek van SAS Institute Nederland zou 54% van de managers op basis van het buikgevoel beslissingen nemen[1]. Een CRM-strategie die vandaag werkt, doet dat morgen misschien niet meer. Het is noodzakelijk om voortdurend te monitoren in welke mate doelstellingen worden bereikt. Daarom zijn zogenaamde metrics of prestatie-indicatoren onmisbaar. Het zijn de gegevens die we moeten meten om na te gaan in welke mate de CRM-strategie werkt. Dergelijke metrics kan je op twee manieren vastleggen[2].

Metrics vastleggen via de doelstellingenhiërarchie

Een eerste manier om metrics vast te leggen is door strategische doelstellingen te vertalen naar doelstellingen op tactisch en vervolgens ook op operationeel niveau. De strategische doelstellingen kwamen al aan bod bij de redactie van de CRM-strategie. De tactische doelstellingen kwamen aan bod bij het bepalen van de klantdoelstellingen en het herinrichten van de organisatie. Bij het vastleggen van de contactstrategie kwamen ten slotte ook een aantal procesdoelstellingen aan bod. Voor elke laag in de hiërarchie is het noodzakelijk om prestatie-indicatoren te ontwikkelen. De strategische doelstellingen van de CRM-strategie zullen met andere woorden de prestatie-indicatoren vormgeven. Vergelijk bijvoorbeeld even de prestatie-indicatoren voor een CRM-strategie met de focus op klantenbehoud ten opzichte van een CRM-strategie met de focus op het verhogen van de klantopbrengsten:

Metrics vastleggen via de BSC (Balanced Scorecard)

Bij een Balanced Scorecard worden de metrics aan de hand van vier aandachtsgebieden vastgelegd, namelijk de interne bedrijfsprocessen, het leer- en groeivermogen, de klanten en de financiën[3].

• Financiën: hoe kan je de omzet en de winst verhogen? Het is de belangrijkste aandachtsgroep en de andere aandachtsgroepen zijn er ondergeschikt aan.
• Klanten: wat vindt de klant belangrijk? Doorgaans zijn dit kwaliteit, service, waarde en tijd.
• Interne bedrijfsprocessen: de vertaling van de concrete klantdoelen naar de interne bedrijfsprocessen.
• Leer- en groeivermogen: hoe kan de organisatie steeds weer creatief en innovatief zijn? Deze metrics hebben onder andere betrekking op kennisontwikkeling en productvernieuwingen.

Deze vier aandachtsgroepen worden elk opnieuw onderverdeeld in objectives (doelstellingen op lange termijn), measures (operationaliseren en kwantificeren), targets (kwantitatieve doelen) en initiatives (inspanningen om de kwantitatieve doelen te behalen). Dit alles wordt in onderstaand overzicht vastgelegd:

Het principe is in feite hetzelfde, maar via het Balanced Scoreboard is er het voordeel dat de indicatoren vaak niet alleen meetbaar zijn. Het is namelijk ook voldoende diepgaand duidelijk hoe ze passen binnen het bredere kader (de verhouding met de doelstellingen op lange termijn en de inspanningen die daarvoor nodig zijn).

[1] Onderzoek SAS: Nederlandse topmanagers missen informatie uit eigen bedrijf bij strategische beslissingen. (2002, 7 oktober). Financieel Management. https://financieel-management.nl/artikel/onderzoek-sas-nederlandse-topmanagers-missen-informatie-uit-eigen-bedrijf-bij-strategische-beslissingen

[2] van Leeuwen, S. (2015). CRM in de praktijk (3de editie, Vol. 3). Academic Service.

[3] Kaplan, R. S., Norton, D. P., & Books24x7, I. (1996). The Balanced Scorecard. Reed Business Education.