Hoe manage ik het contact met de klant?

Op basis van de segmentering, de beschikbare informatie en de te bereiken doelstellingen dient het contact met de klant op de juiste manier te verlopen. Dit noemen we contactmanagement en speelt een heel belangrijke rol binnen de CRM-strategie.

Opstellen van een contactstrategie

Om een duurzame relatie te hebben is het noodzakelijk om geregeld contact te hebben. De nood naar wederkerigheid en terugkerende contacten zijn nu eenmaal belangrijke kenmerken van relaties. Het hoeft daarom niet altijd om persoonlijk contact te gaan, nog steeds de duurste vorm van communicatie. Eenzijdig contact kan soms net zo effectief zijn. De kunst is om op het juiste moment op de juiste manier en via het juiste kanaal te communiceren. Dergelijke zaken zet je uit in een contactstrategie.

De contactstrategie brengt in kaart hoe de interactie met de klant moet verlopen en doet dit op basis van verschillende factoren, zoals het aankoopgedrag, de voorkeuren van de klant, de behoeften, de lifetime value, de customer referral value, enzovoort. Daarbij worden klanten in clusters gegoten, wat deel uitmaakt van de CRM-strategie. Voor elk cluster wordt er een contactstrategie samengesteld. Hieronder hebben we het over de drie onderdelen van zo’n contactstrategie: het bepalen van de doelstellingen, het bepalen van de invulling en het evalueren van de contactstrategie.

Bepalen van de doelstellingen

Voor elk klantcluster moet het vooraf duidelijk zijn wat het doel van het contactmoment is. Ze zijn vaak het gevolg van algemene doelstellingen. Een voorbeeld daarvan is het verhogen van de lifetime value van de klant. Het kan echter ook de bedoeling zijn om op een geschikte en zachte manier afscheid te nemen van de klant. Wie contact heeft met de klant, moet zo’n zaken vooraf weten.

Invullen van de contactstrategie

De invulling van de contactstrategie betreft verschillende factoren. Het gaat bijvoorbeeld over de timing en het gebruikte medium. Op deze zaken heeft een bedrijf rechtstreeks invloed wanneer het zelf het contact opstart, maar minder als dit op initiatief van de klant gebeurt. Uiteraard kan de onderneming wel een bepaald medium primeren en de klant in die richting sturen. Als het bijvoorbeeld blijkt dat de doelstellingen beter worden behaald bij telefonisch contact, moet de nieuwsbrief aanzetten tot telefoneren en dus duidelijk het telefoonnummer vermelden.

Vervolgens moet er rekening worden gehouden met de kosten. In dialogen met klanten die een hogere bijdrage leveren aan het resultaat of een hoge lifetime value hebben, mag er meer worden geïnvesteerd.

Daarnaast moet er aandacht gaan naar wat we dialoogmanagement noemen. Op basis van de contactcluster wordt er vooraf een dialoog of script uiteengezet. Ook hier geldt dat dit eenvoudiger te volgen is wanneer het bedrijf zelf contact opneemt met de klant, maar ook wanneer het initiatief vanuit de klant komt is het wel degelijk mogelijk om het gesprek in een bepaalde richting te stuwen. Hieronder twee voorbeelden:

• Een klacht van een “question mark” (lage resultaatsbijdrage maar hoge lifetime value): de klacht wordt in kaart gebracht, de medewerker excuseert zich en de medewerker wekt begrip op voor de situatie. Als de klant blijft aandringen, wordt er een korting toegekend.
• Een klacht van een “star” (hoge resultaatsbijdrage en hoge lifetime value): het script verloopt aanvankelijk vrijwel identiek. Echter, de medewerker zegt op het einde van de rit dat ze het dossier persoonlijk zal opvolgen en belt na dertig minuten terug met een “voorstel van de leidinggevende” en een mooie korting.

Evalueren van de contactstrategie

Ten slotte blijft het noodzakelijk om contactstrategie regelmatig te evalueren. Bij zo’n evaluatie gaat men na in welke mate de doelstellingen werden bereikt, binnen welke tijdspanne en welke kosten daarbij werden gemaakt.